Построение стратегии эффективной бизнес-модели

20 декабря на открытой онлайн-встрече обсудили этапы, ключевые элементы и алгоритм выстраивания стратегии развития бизнеса, гарантирующей конкурентоспособность и успешность компании даже в неблагоприятных рыночных условиях.

Спикером выступил:

Александр Ильницкий

Бизнес-консультант по стратегическому менеджменту. Эксперт и ментор GFA.

8-летний опыт работы на позициях C-level в ИТ. Executive MBA (Strategic Management). Co-Founder IT-стартапа.

План статьи:

• Видение фаундера. Целеполагание. Векторные и точечные цели.
• Модели развития бизнеса – тактическая и стратегическая.
• Стратегическая модель – алгоритм выстраивания. Объекты анализа.
• Сценарность.
• Горизонты планирования. Бизнес-модель.

Видение фаундера. Целеполагание.
Векторные и точечные цели.

Прежде чем выстраивать стратегию развития своего бизнеса, фаундер должен определиться с видением будущего – вектором развития компании и целями, которые он планирует достичь через обозримый период. Видение определяется через векторные цели, которые, в свою очередь обусловлены достижением точечных (промежуточных результатов).

Постановку точечных целей необходимо реализовывать через SMART – ряд обязательных характеристик, таких как:

• Specific – цель должна быть конкретной,
• Measurable – измеримой,
• Achievable – достижимой,
• Relevant – уместной,
• Time-bound – ограниченной по времени.

Модели развития бизнеса – тактическая и стратегическая.

На рынке существует и даже в определенный период процветает огромное количество компаний, чье руководство не считает необходимым разрабатывать стратегическое планирование. Условия настолько благоприятны, что компании в буквальном смысле плывут по течению на общем подъеме, не испытывая проблем с продажами, клиентами и инвестициями. Однако, стоит рынку пойти на спад, как начинают отчетливо проявляться проблемы исключительно тактического планирования. Мелеет финансовый поток, заметно обостряется конкуренция – и развитие прекращается, тактическая бизнес-модель заходит в тупик.

Чтобы выжить, развиваться и достигать поставленных целей в этих условиях, необходима стратегия.

Стратегическая модель — алгоритм выстраивания.
Объекты анализа.

Выстраивание стратегической модели необходимо начать с формулирования целей и определения вектора движения компании к этим целям. Определяются также средства, имеющиеся в наличии, и те, которые необходимо приобрести в процессе реализации стратегического плана.

Важным этапом является сбор и анализ данных – внутренних, из открытого доступа и добываемых из инсайдерских источников.

Сбором аналитики занимаются фаундер, топ-менеджмент, к некоторым сегментам привлекаются также ключевые специалисты и департаменты в зависимости от их специализации – маркетинг, продажи, PR и пр.

Внятную картину и релевантные данные можно получить, если проводить анализ за несколько предыдущих лет по следующим позициям.

1. Анализ себя (своей компании) – по годам, на рынке, на фоне конкурентов.
2. Анализ рынка – учитывается общая динамика, ее направление, тенденции, спрос, инвестиции, объем и емкость, плотность конкуренции и т.д. Имеет смысл провести анализ по отдельным кластерам, их насыщенности и перспективности входа.
3. Анализ конкурентов. Во-первых, надо определиться, кто именно эти конкуренты? Имеет смысл разбить их на группы – те, кто является соперником сейчас, на данном этапе развития, т.е. плюс-минус равны, и те, кто обладает некоторым превосходством сегодня, но вы ставите перед собой цель вскоре выйти на примерно такой же уровень.
4. Анализ потребителя – его предпочтений, мотивации выбора вашей компании или конкурента.

После получения результатов анализа по вышеуказанным пунктам, можно приступить к моделированию, т.е. к простраиванию вариантов развития событий по принципу «что если» с учетом различных направлений и динамики рынка, изменения его емкости, роста/падения уровня продаж, изменения численности команды и прочих факторов, которые могут повлиять на результаты деятельности компании и ее финансовые показатели.

Сценарность.

При разработке стратегии важно просчитать различные сценарии развития событий. Сценарное целеполагание должно предусматривть как минимум три варианта – оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. В том числе с учетом влияния непредвиденных обстоятельств и внешних факторов.

В соответствии с каждым из них корректируются стратегические шаги в направлении движения к основной цели. Вырабатывается коллегиально – фаундером (группой фаундеров) и С-level на регулярно проводимых стратегических сессиях.

Горизонты планирования. Бизнес-модель.

Минимальный горизонт планирования – 1 год, оптимальный – 3 года. При среднесрочном планировании – 3-5 лет, при долгосрочном – 7-8 (10-15 – в случае работы в благоприятных и предсказуемых условиях).

Что такое бизнес-модель вообще и как сделать ее «превосходной»?

Для начала необходимо получить ответы на пять вопросов:

• Что производит/продает моя компания?
• Как производит?
• Где продает? (На каких рынках/кластерах, локациях?)
• Кому продает?
• Как продает?

Честные ответы на эти вопросы позволят обнаружить «точки роста», которые, возможно, упущены конкурентами. А создание превосходства над конкурентами по нескольким из этих параметров ведет к созданию «превосходной» бизнес-модели, которая позволит достигнуть прорывной цели, т.е. «проломить» потолок стандартного целеполагания.

Summary

Таким образом и происходит последовательное, стратегически спланированное развитие бизнеса – это повторяющееся прохождение трех шагов, раз за разом, по кругу. Каждая из итераций ведет к расширению и росту, освоению новых рынков и повышению продаж.

1. Определение целевого рынка.
2. Анализ рынка и себя на этом рынке, анализ конкурентов и себя в сравнении с конкурентами.
3. Создание бизнес-модели, позволяющей занять желаемую позицию на целевом рынке.

Другие публикации по теме:

• Нематериальные способы мотивации: советы менеджерам от разработчика
• Как мотивировать sales-менеджеров в сервисной ИТ-компании?
• Как продвигаться ИТ-компании? 7 реальных PR-кейсов

BICC International объединяет экспортные ИТ-компании Беларуси для сотрудничества, обмена опытом и важной информацией.
Клуб — это:

• закрытое сообщество из 200+ владельцев и руководителей,
• обмен лидами и бенчем в Bench_Exchange,
• консультации для ваших бухгалтеров и юристов,
• регулярные встречи и отраслевые исследования.